初创游戏公司如何更好的“避坑” 才能做大做强？

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创立公司只是万里长征的第一步。

亚马逊创始人杰夫·贝索斯在1998年的第一封股东信开始，他就向自己的团队强调，要把每一天都当成是公司成立的第一天（Day 1理念），“你保持在起点上是很难被人打倒的，除非你自己放弃，你拥有无限潜力。而当你到了DAY 2的时候，你在考虑如何保持份额，保持规模，保持利润，保持现在的状态。而一旦进入维持的心态。就会发展停滞，被人颠覆。所以，企业必须永远保持在Day 1的状态”。

那么，在初创公司开始尝试增长的时候，它们面临的最大挑战和可能犯的最多的错误是什么？

Supercell如何从6人团队走到了现在、Playtika如何成为了数十亿美元级的公司，或者，EA又是如何成为欧美游戏业巨头的？或许，这些业内巨头的创始人、投资者和关键人物能够给我们带来不一样的答案。

近日，外媒DoF对三位业内高管、创始人和关键投资者进行了采访，以下是GameLook编译的采访内容：

三位受访人分别是：

Travis Boatman： 曾在多家大公司和主流手游公司担任高管，曾任职的公司包括Mattel、JAMDAT、EA和Zynga。最近Travis还在南加州成立了手游与PC游戏工作室Carbonated Inc，目前已获得由Andreessen Horowitz领投的850万美元种子融资。

Gigi Levy-Weiss： 曾是创始人、高管和独角兽公司的投资人，他最值得注意的是在Playtika和Plarium公司的经历，目前担任风投公司NFX的合伙人。

Kristian Segerstrale： 曾是Glu Mobile公司共同创始人、（被EA收购的）Playfish工作室CEO，还曾是Supercell投资者，担任过EA高管，目前是Super Evil Megacorp公司CEO，后者将很快推出新的MOBA射击游戏《Catalyst Black》。

最大的陷阱：首个游戏就想做成大作

Q：当你们开始自己的公司、拿到了第一笔融资，在开始增长的时候，人们犯的最大的错误是什么？

Kristian Segerstrale： 很明显，你可以犯的错误不止一千种，我觉得最大的或许就是只沉迷于产品。我认为很多时候，你获得融资往往是为了支撑一个产品创意或者原创想法，你有机会把它做成一个融合了三消、RPG和MMO等各种元素的新类型游戏，也就是复合型游戏。

这个产品有深度且容易被接受，这些都没错。但问题是，你习惯于介绍自己的想法，最终在市场测试之前，你对这个想法的表现究竟如何，其实是一无所知的，你必须开始打造，直到获得一些数据之后才能知道。

所以比较重要的是，尽管你把这个想法作为融资过程的一部分，可在资金进账的那一秒，还是要回过头来立即去想如何测试想法这个问题。就像90%的游戏公司那样，他们的第一款产品往往会是失败的，而且失败原因各种各样。游戏的失败可能是想法本身，可能是执行力不足，可能是新团队磨合不好且没做过类似游戏。

所以，进入产品制作阶段之后，就要知道你的第一个游戏可能会失败，你将从这个项目学到很多，还要快速走出阴影，然后尽快下决心砍掉它。坦白来说，无论你是创意主导的团队，还是数据驱动型的公司，都不会例外。不要沉迷于产品，要专注于通过快速发布和学习，打造一个真正成功的游戏工作室。

Gigi Levy Weiss： 没错，在我的职业生涯中，有一段时间，我觉得每个游戏公司都应该在开始研发之前砍掉他们的第一款产品。筹集资金，告诉你的投资者你砍掉了产品，然后开始新项目。

Kristian Segerstrale： 这是值得注意的，因为现在做起来非常简单。尤其是你从业很久而且不止一次砍掉产品项目之后，但通常来说，新团队对于自己想要打造的产品非常兴奋，很难不被冲昏头脑。

陷阱二：招聘人才不够严格

Q：Travis，你的新工作室Carbonated已经成立了一段时间，而且拿了两次融资，当你们开始使用这些资金的时候，有没有看到犯错或者遇到问题呢？

Travis Boatman： 是的，Gigi提出创意驱动和数据驱动两类游戏公司的点很好，我认为游戏公司有三类：一种是技术主导的公司，一种是商务主导的公司，还有一种是创意主导型。我觉得，知道你的创始人是谁、这种文化是如何自上而下主导公司，而且了解你的公司是什么类型，这很重要。

对我们来说，当刚开始成立公司的时候，我们作为领导团队从未一起工作过，我们长期以来都是不同岗位上的高管，但却从未真正一起协同工作过。我想在刚开始创立公司并且兴奋地想要“接管世界”的时候，得到了一些非常明智的建议。

我们得到了一些非常好的建议，有人说，“不过你们从未一起工作过，可以花一些时间相互了解、理解你们自上而下的公司文化是什么。所以你们需要直到各自是怎么工作的，因为这是一个公司从文化角度最终需要面对的事情”。

我认为这个建议很适合我们，幸运的是我曾在很多公司内部看到过这方面出了问题。所以这是个非常好的警示，提醒我们，你的核心创始人决定了公司，了解你的公司文化以及创始团队在公司文化上的影响，是个非常好的建议。

我们犯的第二个错误，是当初刚开始增长的时候，我们想要作为一个非集资实体运作，想要通过外包服务来让团队相互了解，并且真正提高我们的方法论，我们想要留一些时间优化我们的工作系统。当时觉得这个想法是正确的，我们想要知道这么做到底是否可行，或许这对我们太过于保守。

但我们做了很长时间（外包），如Kristian和Gigi所说，我们曾犯了很多错误，也从行业学到了很多知识，所以想要用一些时间调整自己的方法论。但我们犯的一个错误是，我们从另一家游戏公司接管了一个小团队，亲眼目睹了文化和不同类型员工之间的相互冲突，这给我们提了个醒，那就是招人一定要认真仔细。在收购团队和文化融合方面，我可以做一个长篇大论。

我们最终解决了问题，目前一切都运转的不错，但其中至少有一年左右的痛苦期，你要解决不同类型的公司文化，让他们了解彼此的工作方式。我还要补充的是，在EA和Jamdat工作的许多年之间，我们那时候收购了大量团队，但当时并购的都是已经小有名气、有着强大和健康公司文化的团队。当你与一家陷入困境的公司合作或者合并的时候，通常会遇到不是那么好的公司文化，这种情况下问题通常会变得非常棘手。

Gigi Levy Weiss： 我可以补充一些事情。我觉得总体来说任何行业都适用，但尤其在游戏业最常见，人们最大的错误就是，一开始就要做非常大的事情。你用了两个月做一款游戏并且发布，你知道自己浪费了半数的资金或者所有人的专注。发布之后，游戏没有成功，这个项目就可能让你的公司倒闭。

所以，重要的不是一开始就做足够小的游戏，关键还是不够专注，这一切都文化升级的速度，以及作出真正可玩版本的速度有关。这才是真正的小项目，然后关注数据并作出调整。如果不值得迭代，这时候也是游戏公司犯错的主要原因，我看到有人筹集资金，拿了数百万美元，然后用了一年半的时间去打造一个项目。为什么要用一年半的时间和自己的精力去打造一个根本不知道能否行得通的项目？所以，这是一方面。

这件事的对立面，是另一个错误，那就是快速扩张的团队在招人的时候放弃了质量。所以，我们觉得唯一允许慢的地方，就是招聘，因为归根结底，你在初始团队找到的每个成员，可能不是最合适的人，而这影响到的不只是一个人。

你们都听说过这句话，一流的人才可以找到一流的人才，二流的人才只能找到三四流的人。所以，如果你的初识团队招了不那么合适的人，那么随后招进来的可能都是如此，他们以后的下属可能都会是庸才。所以，我唯一允许慢节奏的就是团队招人，因为我希望给对的岗位招对的人。

因此，在快速研发可玩版本获得数据和人手不足带来的压力之间，是需要平衡的。但与此同时，谈到招人，一定要找到在自己领域有出色能力的合适的人，我觉得这是初创公司犯错最多的地方。这个问题在所有公司都有过，但游戏公司尤为常见，因为游戏公司招人更难一些。

坦白来说，游戏业比其他任何行业都能够快速获得巨大的成功，但不利之处在于，它始终是最难的行业。但如今，想要成功比以往时候更难，因为有太多变化的因素，这也是如今创办一家游戏公司更困难的原因，我觉得比任何其他行业都艰难。

陷阱三：闭门造车、不早做测试

Kristian Segerstrale： 我认为Gigi的观点非常对，不过还有一些补充。除了开公司之外，我还做了一些种子投资，从投资者的角度来说，我认为最可怕的是，当初创公司筹到了一些资金之后，他们进入创意原型阶段，还没有发布任何东西，就又筹集了大量资金，因为这可以给他们足够的时间慢慢研发，也有了晚发布产品的借口。

我想，这么说可能不对，在整个职业生涯中，我印象最深刻的是，你的公司需要真正陷入也巨大的困境才能保持团队的一致性，因为人们加入游戏初创公司是有不同目的的。比如创意、技术、探索边界、做所有兴奋的事情等等。但是，除非你意识到，如果不把所有人投入到快速发布、学习经验和取得商业成功就要资金耗尽，你是不会知道这种体会的。

即便是Supercell这样成功的公司，他们的第一款游戏《Gunshine》也遇到了问题，对我们Super Evil Megacorp来说，我们用了太长的时间走到这一步。但最终我们挺过来了，打造了一支专注于真正独特和未来商业成功方向的优秀团队。我认为困难可以打掉一个团队身上的傲慢，这很重要。一开始的时候，无论你做的是什么，都需要面临接近破产的状态，让你知道事情非常严重，游戏必须立即发布。

另一方面，我同意招人要慢的说法，但快速发布游戏是件复杂的事情，比如有些游戏、有些品类想要发布一款游戏确实需要18个月的时间研发，你没办法做到更快。我认为真正困难的事情在于如何找到折中方案，既能保留创意的深度，又能做出在市场上脱颖而出的产品，与此同时还要尽早测试。

比如，你要如何快速作出首个迭代版本？我认为对于创意主导型的公司来说，这是很难的，因为他们做不到那么快速发布早期版本。但是，对于数据驱动型公司来说，这也是很难的，因为尽管快速发布，但根本上来说，游戏是艺术和文化一起很多东西的综合体，如果你真的想做一个大爆款，可能最终做出来这样的版本还是需要18-24个月那么久，无论是哪种公司，都需要找到实现目标的方式。

不管你做的是什么游戏，都要发布，我并不是说不必发布游戏，只是说你仍然要知道游戏的目标是什么。即使是你需要2个月做一个可玩版本，仍然需要清楚的是，在未来的一两年里它最出彩的是什么，我觉得这就需要融合不同的技巧，就像是游戏业的未来那样，很难找到最佳方案。

Travis Boatman： 我认为你提到的有一点非常好，那就是如今有很多的新方式。过去，你需要用X月的时间去打造产品，然后才能得到客户反馈。今天，在线运营已经转移到了测试阶段，然后提前到了Alpha阶段，甚至是第一个可玩版本阶段就能得到用户反馈。如今，连创意阶段都能得到玩家反馈。

当我们创立公司的时候，在筹资真实做外包服务工作之前，第一件事就是给我们的游戏做图片。我们当时是在Facebook上测试，通过不同的渠道测试用户兴趣，看这个游戏想法是否真的有人喜欢。

这个主题有趣吗？这样做是否行得通？我们现在可以很早就能看出苗头，我们觉得在线运营已经覆盖到了游戏制作的每一个环节，甚至是没有创立公司之前。但是，游戏业的快速变化意味着你需要经常迭代，发布游戏的很多片段内容，然后在研发期间收集反馈。

Kristian Segerstrale： 我非常羡慕休闲游戏领域，也就是如今已经非常拥挤的超休闲游戏市场，因为他们把快速研发迭代推向了极限。如果你能找到如何将超休闲游戏研发与需要三五年研发的游戏的最佳结合点，我觉得这就是未来的秘密。

Gigi Levy Weiss： 我想要补充两点。

第一个是公司接近死亡的体验，很多游戏公司直到这时候才发现一切都变得很糟糕了。我看到很多初创公司，他们的KPI没有这么糟糕，于是每次都只做很小的改变，我有一个50%定律，那就是所有的小小改动加起来的影响会超过50%。如果你的次日留存高于30%，那你可以做一些比较小的改变，如果不是，就需要很大的改变，因为最好要做到45%。而且很多时候，人们只有走到绝境的时候才敢于做大的改变。

第二件事Travis提到的，你甚至开始一款游戏之前就可以放出消息测试，实际上这种方式可以用于所有公司。我想要分享NFX一个合伙人的趣事，他们有款游戏叫做《Wonderhill》，最终被Kabam收购，然后他们想做一款游戏，却不知道该怎么做，然后就决定用另一种方式。

他们试图找到所有的游戏名字，然后列了很长的表单，放出了200多个广告，看人们最终点击最多的是哪个，结果点击率表现最好的是《亚特兰蒂斯的亚马逊战士》，于是，他们决定围绕这个名字做一款游戏。一名工程师说，伙计们，你们理解错了，人们点击这个名字的时候，意思不是我们理解的那样。

于是，他们选择了点击率排名第二的《亚特兰蒂斯之龙》，这款游戏带来了数千万美元的收入，而且是基于游戏名测试得来的想法。

陷阱四：没有将数据与创意融合

Travis Boatman： 有很多公司是技术主导的，比如Epic的虚幻引擎，约翰·卡马克的id Software，他们通常在玩法方面能做出创新，从技术层面提高画面表现力。他们通常在业内是极少数人，因为技术型人才不愿意涉足商务领域。他们可能不会跟你出去应酬或者找发行商、投资人，但最终却是能够打破行业限制的人。

通常在商务和创意方面，它们是少数人，但在技术层面，他们往往能做出像大逃杀这样具有突破性的游戏玩法，比如id Software的3D渲染引擎、Epic的虚幻引擎，还有《堡垒之夜》。但技术在业内往往是被低估的，他们往往能够带来真正突破性的创新。我虽然是擅长创意方面，但我对技术型人才非常尊敬和看重这些软件公司的技术型人才。

Gigi Levy Weiss： 总体来说这个说法我同意，但唯一不确定的是，游戏业的创新到底来自于哪里。我知道有很多新设施出现，但游戏公司很少是技术主导型的。对我来说，尤其是现在，游戏引擎已经如此强大，甚至大多数公司都已经没有再研发定制引擎的必要，我觉得技术型不是游戏公司追逐的好方向。

Travis Boatman： 当然，我的意思是，如果你不从技术上创新，那其实是个很大的损失。比如我们Carbonated就很重视技术，但我们用的是亚马逊的Lumberyard引擎，我们不会打造自己的引擎，而且与亚马逊有深度合作，因为我们相信他们的云技术。所以，我们重视技术创新，但不意味着要所有的技术都自己做。

Gigi Levy Weiss： 了解，但现在有很多公司都有着综合的技术能力，比如在个性化、优化、自动在线服务等方面，可能是技术与数据科学的结合。比如Playtika、MoonActive或者Playrix，它们在引擎方面没有任何的创新，但却有一些非常出色的技术支撑他们走到现在。

Kristian Segerstrale： 这一点我很同意，我觉得关键在于，你的技术创新在哪里？这个技术如何能让你在特定领域成功？就像是在超休闲游戏领域，你如何在红海品类做到比别人更快速学习和快速迭代？比如Playrix在现有品类融合方面的执行力就非常好。

还有些游戏是不需要技术，只需要创意的，比如《糖豆人》，它只是把日本游戏节目玩法放到了大逃杀玩法之中，就创造了独特的体验。但最终，我觉得还必须和你要打造的公司类型有关。

Q：如果你是创意驱动或者数据驱动，那么在不同情况下该如何专注或者思考业务方面的事情？

Gigi Levy Weiss： 这些年来，我投资的游戏公司超过20家，它们有一些是数据驱动型的公司，但我发现没有一家公司能只专注于一方面。如今你不能做二选一，你既需要创意也需要数据，否则就无法成功，只不过，有些公司更重视数据，有些更重视创意。

这也是越来越多的投资者进入游戏行业的原因，因为你没办法短期内分出胜负。风投公司如今不喜欢投资电影，而过去人们一直把游戏业和电影行业对比，需要找到最佳的创作人，然后相信他们带来好作品。

如今，投资者们发现游戏业很重视数据和基于数据的优化能力，如果有对的团队，就可以将游戏优化到足够盈利的程度。比如我创办的Playtika，或者Moon Active以及其他公司，都非常擅长优化，这意味着它们是数据驱动型公司，对于一些创意公司来说，如果他们具备同样的数据技巧，可能会比现在成功10倍。

Gigi Levy Weiss： 确实如此，我认为数据驱动型公司也需要从创意驱动型公司学习，因为如果有更好的创意，他们的表现也会有质的飞跃。我觉得游戏公司比任何行业都需要创意和数据科学的结合，只有游戏公司需要这么复杂的事情，这也是很多游戏公司失败的原因，为他们没有做好两者之间的平衡。

Kristian Segerstrale： 同意，我认为最终取决于文化深度，我是说，首先要找到各领域的顶级人才，然后形成一个尊重两个领域的深度文化。这往往是需要面临极大困难的时候才能做到，就像芬兰人说蒸桑拿那样，我们彼此之间是赤诚相见的，作为一个公司的团队成员，不能你的目标是X，我的目标就必须是Y，而是我们要共同成功。

你需要找到能做的和不能做的事情的极限，然后高效率地做事，所以我觉得公司文化比以上任何方面都重要，就像是盲人摸象那样，只重视一方面就会形成视野上的盲区，无论是技术、创意还是数据人才，都有自己的盲区，所以关键在于如何打造一种兼容的文化，既能够听取各方面人才的看法，又能快速高效的执行目标，这很难做，但也有很大的机会。

Gigi Levy Weiss： 完全同意，有人说，所有的公司都应该把态度看的比技能更重要。比如你面对两个应试者，一个是技术方面的全才，一个是技术没那么全、但与公司风格一致的人，从长期来看，与公司一致的人带来的价值更高，错的人会降低所有人的工作效率，如果不适合公司文化，那就不要录取，他们的建立可能很漂亮，但长期会拖公司后腿，我个人可以举出很多个例子。

Travis Boatman： 我想说的是，在文化之上，除了你想要自己的公司存在多长时间之外，还要对游戏业务有很深的好奇心。我比较喜欢回顾之前的职业生涯，最初是做Philips CVI，然后做Genesis主机游戏，随后是PlayStation一代，如果我只是为其中某一个平台做游戏，那可能早就离开游戏业了。

游戏行业的变化还在加速，你的公司还必须有这种好奇心，因为如今有太多的新东西，不止是技术，还有新的做事方法，比如买量以及处理不同渠道的方法等。所以，你的团队要愿意投入、学习，并对新事物好奇，行业还会快速变化，不断学习是很重要的。

陷阱五：不尽早明确公司文化与战略

Q：现在，或许我们应该谈谈最初的焦点。我们得出了很多结论，比如Travis提到了文化，Gigi提到了招对的人才，这些都是初创公司可以专注的。作为初创公司的创始人，最应该专注的是什么，还是所有事都得做对？

Travis Boatman： 对我们来说，框架更重要，它可以让我们有清晰的公司目标，有明确的做事方法，我们也投入大量时间调整这个框架。我们想要团队有创新的自由，能够提出自己的想法。但我们会投入很多时间确定一些事情，比如我们想要运营的方式。

这些可能只适用于我们这家公司，一旦有了框架之后，就可以在很多方面指引团队。用一个非游戏行业的例子，比如你创办了特斯拉，然后在追求研发电动汽车，有人想出了一个非常好的汽油发动机方案，你可以说，“这很不错，但并不是公司目标，这不在公司框架之内”。所以，你可以快速否决，但不要针对个人。

但在特定框架内，有一定的自由度是非常有价值的。所以在框架之内，团队可以自由创新，我们团队是民主集中式的，我们会做一个让所有人都认同的框架，然后人们能够提高工作效率。

Q：另外两位还有其他的想法吗？

Gigi Levy Weiss： 没有，我觉得这个比喻方式很好。在任何公司，尤其是游戏公司，有一个清晰的战略式很重要的，对于初创团队来说，要尽早制定公司战略，然后为之招聘对的人才，让它运行起来。

我觉得让所有人知道公司目标很重要，刚开始的时候可能每个季度确定一次，随着公司的增长，可能是每月、每周甚至每天。哪怕是小团队，你去问新加入的工程师，我们要实现的是什么？得到的答案往往是，我不知道，我需要写这些代码。那么，这些代码和目标有什么关系？它与我们所做的事情有什么关联？他们都不知道。

但是，让你不知道的时候，意味着你不知道专注点是什么，你知道自己写的代码有什么功能，但却不知道真正重要的是什么。如果你不知道我们要实现什么、要测试什么、要证明什么，那如何跟公司目标结合起来？这时候你可能会增长很快，但策略沟通是有问题的，这最终会减慢你的速度。

我认为总体来说，公司的目标要对所有人高度透明。假如说，你刚融资300万美元，你知道自己有18个月或者两年的时间做出一个成功产品，但你必须在还没有成功的时候说服其他人，在资金耗尽之前的半年，让投资者追加更多钱。这时候，你最好是已经有了成功的产品。所以，让你的团队找到实现这个目标的方法，但我们有很多限制，如果真有这么简单，所有人都成功了。

我之前最大的错误，总的来说就是花了很多无效的时间做规划、沟通和头脑风暴，想要如何快速解决最难的目标，因为人总是想要立即开始做事。但很多时候，除非你规划非常好，否则原本3个月能做出的东西往往需要9个月。所以，一定要有细致的规划并让所有人理解，始终要留出额外的时间。

还有个错误就是过早地形成了偏执文化，意味着如果没有看到最好的结果，就认为是最糟糕的结果。我之前的一个公司就有过这种情况，这里我不提名字，但他们放出第一个可玩版本之后，数据表现并不好，但也不是很糟糕。我坐下来跟创始人谈话的时候，他说，游戏数据不好，我们要提高。

我说，这种态度是错误的，现在应该感到紧张，如今18个月的现金已经耗掉了三分之一，做出来的东西却是不好的，这不是一个功能就可以改好的。我不想听到的是所有事都会解决，我希望听到你对此感到紧张，因为只有这样，你才会把握时间。

为什么我们不能用一个月的时间测试游戏大改的效果？如果一个月之后数据还是没改善，我们或许可以做更大的决定，比如砍掉这个游戏。如果只是冷静的坐在这里小打小闹的改进，这款游戏是成不了的。

如我们之前所说的那样，你从没开始就应该紧张，筹资之后就应该严阵以待，而不应该觉得一切会如你想的那样。我记得小时候父亲跟我说的一句话，当我问他如何赢六合彩或乐透的时候，他说，“那是别人家的事情，我们家可没这个运气”。

因此，作为创始人，你需要很努力，不应该觉得小小的调整就能让做出来的游戏突然爆发，这是别人的故事，很难发生在你身上，所以，要规划你的研发，不要想着某天撞大运。

Q：你们三人都提到了公司文化，但如果深入讨论，可能有很多东西。所以我们简单来说，初创公司应该专注哪些，或者如何形成公司文化？

Travis Boatman： 公司文化是从领导层自上而下传播的，因此对公司文化的管理和定位都要谨慎，领导层是公司文化的推动者，通过每天做的事、他们的感情、他们的工作热情等等。公司文化在后期很难改变，你可以看到大公司的文化是持续很多年的。

Kristian Segerstrale： 我的经验是，文化是通过关键决策和行为决定的。很多方面，除非你发布了一款游戏，否则很难真正拥有一个公司文化，因为你没有被迫做决策的经历。所以就想做产品那样，如果没有面临二选一的情况，实际上是没有真正意义上的文化。所以我的建议是，完成你的项目，然后发布，不管这个游戏有多小。

因为，这个过程会迫使你做决策，会让你发现你到底是谁。一旦确定了公司文化，如果要改变它，那么你就需要换掉公司高管，而且要及时，这是非常痛苦的，所以我不推荐这么做。

Gigi Levy Weiss： 我要补充的一点是，不要自我标榜。比如在NFX公司，我们三个创始人创办过10多家公司，我们都同意公司文化很重要，还写了公司文化守则。但你不能创造一个与自己不相符的公司文化，你都做不到的事情不可能要求员工去做到，公司的文化最初是创始人之间的文化。但人们都是不同的，每个人都有不同的价值观，所以你要给人们时间，让他们适应。

你要把公司文化当作产品一样输出给员工，你要在招聘要求、会议或者网站以及社交网络公开写明，你要在公开邮件里写上去，让所有人都知道这个公司文化很重要，维持公司文化这件事也有很大的学问，但我们没时间一一细说。

Q：从个人角度来说，我们都试图了解该把时间专注在那个方面，对于每个特定的岗位来说，能否谈谈该如何聚焦自己的时间？

Gigi Levy Weiss： 我可以给你一个正确答案。很多初创公司扩张的过程中，经常犯的错误就是彼此不够透明，而且对于各自的能力、未来在公司的定位相互不够坦诚。通常来说，随着时间的变化，初创团队在各自领域不一定是最合适的领导者，很多时候，公司成功了，CEO还是CEO，当然有时候会变化。

但是，营销主管不一定总是最合适的营销主管，因为会有员工或者引擎主管在某个阶段更适合这个职位。

但我觉得今天很少有人提及的是，真正让初创公司撑不下去的原因，很多时候是创始团队之间的矛盾。他们有矛盾，是因为每个人都把公司当成自己的孩子，所以不坦诚沟通就是巨大的错误。

如果有人做不了经理，那就不要安在经理的位置上，你可以让他成为某个领域的主管，如果不这么做，可能就会在以后遇到大问题。如果一个创始人是产品主管，但并不擅长管理20个人，那完全可以成为公司的首席创意官。如果工作室有很多游戏，那么这个创始人甚至不用管理每个项目的游戏策划。

如何从Day 1走向Day2：把工作室当成小公司

Q：最后一个问题，当初创公司成为了大公司之后，就像贝索斯提到的那样，你们如何避免Day2现象？效率低下是否是大公司避不开的通病，还是说有更好的方法解决？

Gigi Levy Weiss： 首先，我认为可以保持快速的做事方式，尤其是初创阶段。当你成为亚马逊之后，尽管他们还在不断创新，但已经不是当初的Day1阶段了。不过，我觉得保持速度和灵活是很重要的，就像要改变世界的马克·扎克伯格，仍旧会担心别人取代自己。

我觉得尤其是游戏公司，公司规模的改变是对CEO最大的挑战，尤其是当你从单个工作室到成为运营多个团队的公司，这是很难的。但这也是保持灵活的秘诀之一，因为我认为每个工作室都可以把自己当作一个初创公司，而且要知道，如果没有达到KPI或者所有人持续努力，母公司是不会给资助的。

工作室之间的良性竞争是必要的，那些成功的游戏公司，其管理团队基本上都是从一个工作室变成了多个工作室，并且保持了灵活和良性竞争。

还有一点需要补充的是，对于不同阶段的工作室，要有不同的做事流程。刚创立的团队很明显不可能跟已经做了10亿美元级产品的团队相比较KPI，对每个工作室都要有不同的流程和规则。

Kristian Segerstrale： 我对此没有什么补充的，从小公司到大公司不是什么难懂的火箭科技，很多人都有不同的方法，比如Stillfront的“我们不做中央集权”，Zynga的并购策略也一直很成功，他们收购公司之后就不干涉，让工作室决定自己的事情，虽然很难，但这很重要，就像Supercell创办之初，都是为了避免中央集权式的官僚主义。

Travis Boatman： 我觉得免费模式和在线服务改变了游戏行业的做事方式，游戏也从个人娱乐成为了可以持续很多年的服务。我注意到有些产品已经在线运营了十多年，而且它们背后很多都是小团队。我觉得Kristian提到Zynga的案例就不错，在收购工作室的时候，Zynga把他们看作独立的小公司，让他们有独立运营权，实际上还有很多科技公司都是这么做的。